Kevin J. Duggan es también autor del excelente libro Creating Mixed Model Value Streams (2002 – Productivity Press).

En Design for Operational Excellence (304 páginas, tapas duras, editado por  Mcgraw-Hill en 2011), Duggan trata sobre cómo diseñar “Lean Value Streams” operacionalmente excelentes. Es decir, según Duggan, “Lean Value Streams” que ayuden a la empresa a incrementar su cuota de mercado, entrar en nuevos mercados, adaptarse a mercados cambiantes, mantener el negocio en la primera línea de la competición y retornar valor de forma sostenible al accionista.

Lo novedoso del libro es que, para Duggan, el estado de Excelencia Operacional de una “Lean Value Stream” es un destino exacto que se debe diseñar y alcanzar mediante un proceso directo y rápido, y no una visión vaga e indeterminada hacia la que hay que tender mediante años de ascenso a través de la tradicional escalera de la mejora continua (mejorar-estandarizar-mejorar…). La Figura 3.1 de la página 20, resume lo que Duggan pretende con su libro.

El proceso directo que Duggan propone para alcanzar la Excelencia Operacional de una “Lean Value Stream” se basa en 8 principios,  a cada uno de los cuales dedica un capítulo específico:

1. Diseñar “lean value streams”.
2. Hacer que las “lean value stream” fluyan.
3. Hacer el flujo visible.
4. Estandarizar el flujo.
5. Hacer visible el flujo anormal.
6. Estandarizar las respuestas ante el flujo anormal.
7. Formar empleados capaces de mantener el flujo sin necesidad de la intervención de la dirección.
8. Tomar iniciativas ofensivas en innovación, clientes y mercados.

En los tres últimos capítulos expone 3 casos prácticos en las empresas: Parker Hannifin Corporation, IDEX Corporation y Hypertherm.

En el libro no abundan figuras, gráficos, tablas… El capítulo 17, donde expone el primer principio, diseñar “lean value streams”, es excelente. El libro, en su conjunto, es interesante.

Un saludo
Francisco Madariaga

En 1989 John Stewart entra a trabajar en Toyota como operario de una línea de montaje. Dieciocho años después, en 2007, deja Toyota siendo general manager de Toyota UK. Hoy en día es gerente de operaciones en Monomoy Capital Partners (Nueva York).

The Toyota Kaizen Continuum (204 páginas), editado en Agosto 2011 por CRC Press, es un libro de propósito general, agradable de leer. No es un libro de detalle sobre herramientas Lean/TPS. El contenido está organizado en 8 capítulos. Me parecen especialmente interesantes los capítulos nº 5, 6 y 7.

Dedica el capítulo 5 (36 páginas)  a explicar en detalle las 3M´s (Muda, Muri y Mura) y cada uno de los 7 despilfarros. Hay matices muy interesantes que no había leído antes.

El capítulo 6 expone lo que el autor llama “Las Reglas de Oro del TPS” (Simplificar, Estandarizar y Especializar), y las diferencias de criterios a la hora de invertir en equipos/automatización… entre los OEMs alemanes y Toyota. Comenta que, muchas veces, las plantas de automoción con peores resultados financieros son aquellas que tienen mayores índices de automatización.

El capítulo 7 está dedicado a lo que el autor llama “comprender la estructura de costes del negocio”: los costes fijos y los costes variables, el Break-Even Point y la gestión de los costes operacionales.

Nota: Es curioso, el libro no tiene un apartado de Agradecimientos ni Bibliografía. Y me parece, quizá estoy equivocado, que  hay un poco de “coña” hacia Art Smalley (ex-Toyota, autor de al menos 3 libros fenomenales y director de Art of Lean) en el nombre del autor de la figura 6.8 (Standardized Work Chart): Art of Less.

Un saludo
Francisco Madariaga

En sentido estricto, un proceso industrial añade valor (VA) solamente durante el tiempo en que modifica la forma o las propiedades del producto para obtener los requisitos que el cliente aprecia. Los procesos que añaden valor están soportados por personal indirecto que realiza tareas no cíclicas, que, estrictamente, no añaden valor, pero son necesarias. Normalmente el trabajo de estas personas no está estandarizado y su eficiencia suele ser muy baja.

En este libro, Niederstadt expone una metodología para estandarizar y mejorar los Procesos No Cíclicos que No Añaden Valor pero son Necesarios.

Donde no hay un estándar, no hay mejora (Taiichi Ohno)

El libro, de 98 páginas, fue publicado en Agosto de 2010 por Productivity Press (Taylor & Francis Group). Viene acompañado de un  CD donde figuran los formatos (ficheros Excel) utilizados en el libro. El libro está organizado en 6 capítulos:

En el primer capítulo hace un repaso a las herramientas clásicas  utilizadas por el Lean para la Estandarización de Procesos Cíclicos, y hace un pequeño adelanto del producto final de su metodología: los gráficos Noncyclical Yamazumi Chart (Long Cycle Work Balance)

En el segundo capítulo nos enseña a dividir los Procesos No Cíclicos en tareas, y a asignar a cada una de dichas tareas aquellas herramientas, de las utilizadas en la Estandarización de Procesos Cíclicos, que le son aplicables. Comienza a exponer cinco casos prácticos que continuará desarrollando hasta el final del libro: 3 operarios que atienden una gran máquina automática, 5 operarios haciendo el picking en un centro de distribución, 5 team leaders que supervisan  grupos de máquinas y operarios, 4 técnicos de Mantenimiento y un equipo de carretilleros que atiende un área de recepción/expediciones.

En el tercer capítulo nos muestra cómo clasificar las tareas en 7 tipos (a cada tipo le asignará un color en el Yamazumi Chart) :

• Tareas (principales) que No Añaden Valor pero son Necesarias
• Tareas (secundarias) que No Añaden Valor pero son Necesarias
• Tareas que No Añaden Valor
• Andar
• Esperas que no están bajo el control de la persona
• Pérdidas de tiempo que la persona puede controlar
• Búsquedas de  items…

En el cuarto capítulo trata sobre como observar las tareas (al menos un turno de 8 horas), tomar tiempos con cronómetro o scanner de código de barras (muy interesante esta opción) y agruparlos según los 7 tipos anteriormente citados.

En el quinto capítulo nos muestra cómo representar la información anterior en un Yamazumi Chart de forma individual (un gráfico por persona) o en grupo (por ejemplo, un gráfico para el colectivo de técnicos de Mantenimiento, cada técnico = una columna), cómo interpretar dicha información y cómo identificar oportunidades de mejora. El Yamazumi Chart de  Niederstadt es un gráfico de columnas, una columna por persona, en cada columna se “apilan” los tiempos observados clasificados según los 7 tipos (7 colores / 7 franjas) descritos en el tercer capítulo. Todas las columnas del gráfico tienen la misma altura ≈ 8 horas (un turno).

En el sexto y último capítulo propone una mejora para el caso de los técnicos de Mantenimiento y dos mejoras para el caso de los carretilleros.

El libro es sencillo, práctico y muy interesante. Recomendable.

Un saludo

Francisco Madariaga

Jim Womack es coautor junto con Dan Jones y Dan Roos del best-seller  The Machine That Changed the World (1990). En este libro se acuñó el término Lean Production/Lean Manufacturing. Womack también es coautor junto con Dan Jones de los libros Lean Thinking (2003) y Lean Solutions (2005). Os voy a comentar su último libro Gemba Walks, editado en inglés este año por Lean Enterprise Institute (LEI).

Cuando pedí el libro no me fijé en su pequeño y rechoncho formato 13 x 18,5 x 3 cm, con 348 páginas.

Gemba es una palabra japonesa, que, en el mundo Lean, podría traducirse por “el sitio real/verdadero de la organización donde se crea valor”. Gemba Walks —paseos por los lugares donde se crea valor—  es una recopilación de 59 pequeños ensayos “e-letters” publicados por Womack a lo largo de los últimos 10 años en la web del LEI, reordenados en once categorías: Propósito, Proceso, Personas, Gestión, Transformación, Difusión, La Gran Recesión (2008), Malentendidos, Contratiempos, La Gran Persecución y La Historia no es una bobada (más o menos).

De todo el libro, me parece especialmente interesante el ensayo titulado Modern Management vs. Lean Management, fechado en Noviembre de 2010, publicado por primera vez en este libro. En este ensayo, Womack contrapone diez características de los dos modelos de gestión: autoridad vs responsabilidad, resultados vs procesos, dar respuestas vs hacer preguntas, planes vs experimentos, decisiones remotas con datos vs decisiones en el Gemba con hechos, enfoque vertical vs horizontal, etc.

También me parecen muy acertadas las ideas que Womack expone en el ensayo Menos héroes, más granjeros (Mayo 2006).

Este libro, ameno e interesante, no es un libro sobre las herramientas Lean. En este libro, Womack, pionero y experto en la difusión del Lean, nos ofrece un resumen de su experiencia y conocimientos adquiridos en sus innumerables paseos por Gembas de todo el mundo. Lo recomiendo a aquellos que estén interesados en el Lean Management (Lean thinkers).

Os dejo dos links, uno sobre el libro y otro del Lean Enterprise Institute (LEI) donde están todos los e-letters publicados por Womack desde 2001, ordenados cronológicamente.

Un saludo
Francisco Madariaga

Hace un par de meses fui al Museo de la Evolución Humana en Burgos. En este museo se exponen fósiles humanos originales encontrados en los yacimientos de Atapuerca. Quería ver el bifaz Excalibur y conocer en persona a Miguelón. Lo había visto muchas veces en fotografía. El hombre (Homo Heidelbergensis) tiene unos 400.000 años. Lo encontraron en la Sima de los Huesos. Se me pasó la mañana volando. Me encantó la visita al museo. Volveré.
Los que tenéis conocimientos sobre Lean Manufacturing sabéis que la “estandarización“, imprescindible para mejorar, es una de las bases sobre las que se apoyan los pilares Just-In-Time y Jidoka. En el museo pude ver una película sobre el tallado de piedras. Me llamó la atención el título: Modo 3 – La estandarización industrial.

Para los que tengáis curiosidad sobre estos temas, os recomiendo el libro “Hijos de un tiempo perdido – La búsqueda de nuestros orígenes” de José María Bermúdez de Castro (codirector del equipo investigador de Atapuerca), con magníficas ilustraciones de Dionisio Álvarez, editado en 2004 por Ares y Mares.

Un saludo
Francisco Madariaga

En 1950, Toyota estaba prácticamente en bancarrota. Para salvar la empresa, la dirección acordó con bancos y sindicatos el retiro “voluntario” de 1.600 trabajadores y se comprometió a que estos hechos no se volverían a repetir. Estos acontecimientos marcarían un “nuevo comienzo”: el respeto y confianza entre dirección y trabajadores sería un pilar fundamental de Toyota (Trust is key).

Desde 1950 hasta 2008 Toyota ha tenido beneficios todos los años. Concretamente, los resultados de los ejercicios del 2003 al 2007 fueron espectaculares. En 2007 alcanzó el primer puesto entre los fabricantes de automóviles, tanto en unidades vendidas como en beneficios y capitalización bursátil. A raíz de la crisis desatada en 2008, por primera vez en 58 años, Toyota entró en pérdidas en el año fiscal 2009 (-4.000 millones de $ desde Abril 2008 a Marzo 2009).

Estaba muy interesado en saber cómo se iba a comportar Toyota con su gente ante esta nueva situación. Los principios y valores se ponen a prueba cuando las cosas vienen mal dadas. Desde el comienzo de 2009, he buscado frecuentemente en internet noticias sobre posibles despidos, cierres de plantas, “recall”… relacionados con el mundo de Toyota. El pasado mes de Junio encontré y no dudé en comprar el libro “Toyota Under Fire: How Toyota Faced the Challenges of the Recall and the Recession to Come Out Stronger” de Jeffrey K. Liker y Timothy N. Ogden, 241 páginas, editado en 2011 por McGraw-Hill. Lo he leído y os lo voy a comentar.

No me compré el libro a ciegas. Jeffrey K. Liker es autor o coautor de al menos otros cinco libros sobre Toyota (su cultura, su forma de desarrollar productos, su forma de gestionar).

El libro “Toyota Under Fire” consta de un prefacio, agradecimientos y cinco capítulos. En el apartado  de Agradecimientos figura una lista interminable de personas  entrevistadas para la elaboración del libro: personal de Toyota en Japón y USA, colegas, expertos, periodistas, analistas…

En el primer capítulo, Liker y Ogden hacen un rápido repaso de la trayectoria de Toyota: su fundación en 1937 por Kiichiro Toyoda gracias al dinero conseguido con la venta de la patente de un innovador telar inventado por Sakichi Toyoda (padre de Kiichiro); su revolucionario sistema de producción (TPS–Toyota Production System) impulsado por Taiichi Ohno; los cinco valores de su cultura: aceptación de los retos con mentalidad creativa, la mejora continua (Kaizen), ir y mirar para entender (Genchi Genbutsu), trabajo en equipo y respeto; la apertura de la primera planta (NUMMI) en USA en 1983 (joint venture con GM); la apertura de nuevas plantas en USA mientras otros fabricantes cerraban las suyas, y, finalmente, los éxitos del quinquenio 2003-2007.

En el segundo capítulo, los autores describen la forma de actuar de Toyota ante dos acontecimientos externos: la brusca subida de los precios de los combustibles en USA en la primavera-verano de 2008 y la crisis financiera/recesión de otoño 2008. El primer hecho provocaría un cambio del mix en la demanda, disminuyendo las ventas vehículos pesados en favor de la demanda de vehículos con menor consumo de gasolina/gasoil. El segundo acontecimiento provocaría en Toyota una caída de ventas de 1.3 millones de vehículos en el año fiscal 2009 respecto del año anterior y la entrada en pérdidas. Liker y Ogden exponen las líneas de actuación de Toyota a corto y largo plazo para transformar la recesión en una oportunidad: la nueva “Global Vision 2020”; el mantenimiento del presupuesto en I+D; la renuncia al despido de personal fijo (explican el cierre de NUMMI); la creación del EPIC (Emergency Profit Improvement Committee); los grupos Kaizen para reducir los costes operacionales de las plantas con el fin de hacerlas rentables a un 70% de su capacidad; el apoyo a los proveedores; la mejora de la flexibilidad para poder suministrar al mercado USA desde las plantas americanas, sin recurrir a las plantas japonesas, con el fin de reducir los costes de transporte, los costes por la duplicación de utillajes y el riesgo de las variaciones en el cambio $/¥ … En Octubre de 2009, Toyota ya había salido de los números rojos sin despedir ningún trabajador fijo.

El 28 de Agosto de 2009, cuatro personas de la familia Saylor fallecieron en San Diego (California) en un accidente con el Lexus ES 350 en el que viajaban tras acelerarse éste súbitamente y quedar fuera de control. La llamada de socorro, realizada mientras trataban de frenar el Lexus y que quedó grabada en el teléfono de emergencias, tuvo un gran impactó en la opinión pública. Este hecho fue el inicio de una espiral negativa de Toyota que daría lugar al costoso “recall” de más de 10 millones de vehículos y a una enorme pérdida de imagen y credibilidad. La espiral negativa no remitiría hasta el 24 de Febrero de 2010 con la comparecencia de Akio Toyoda, presidente de Toyota, ante una comisión del congreso americano.

En el tercer capítulo del libro, Liker y Ogden desenredan con claridad y rigor la madeja de informes, noticias y especulaciones sobre los problemas reales y ficticios (atrapamiento del pedal del acelerador con la alfombrilla, los pedales pegadizos, el software del sistema de frenado, el control electrónico de la admisión…) que surgieron a raíz del accidente mortal de la familia Saylor y que protagonizaron Toyota, la NHTSA (National Highway Traffic Administration), la NASA, el Secretario de Transporte de los Estados Unidos, la firma Safety Research & Strategies y los medios de comunicación. Los responsables de Toyota en Japón no reconocieron la situación de crisis creada en USA hasta mediados de Enero 2010, tres meses más tarde que sus colegas americanos.

En el cuarto capítulo, los autores describen cómo Toyota, tras los errores iniciales en el tardío reconocimiento de la crisis de los “recall”, reacciona e inicia el camino de la recuperación. Los autores exponen el trabajo del “Call Center”, el esfuerzo de los “dealers” en la reparación de los vehículos afectados por los “recall”, la identificación de las causas raíz de la crisis de los “recall”, y los cambios realizados en la estrategia general, la influencia de las Regiones, los procesos de Ingeniería y Calidad, el desarrollo de las personas y la comunicación.

El resultado es que, al final de 2010, a pesar de todos los problemas expuestos  y la gravísima pérdida de reputación, Toyota mantenía el primer puesto entre los fabricantes de automóviles a nivel global y en USA, había recuperado la cuota de mercado americano al  nivel anterior a los “recall”, tenía beneficios desde el tercer trimestre de 2009, no había despedido a ningún empleado fijo y estaba de nuevo en los primeros puestos en las listas de premios a la calidad y seguridad.

En el quinto y último capítulo, Liker y Ogden extraen sus conclusiones sobre lo expuesto en los capítulos anteriores formulando qué lecciones ha aprendido  Toyota de la crisis y qué lecciones podemos aprender nosotros de la cultura de Toyota.

El libro no ha defraudado mis expectativas. Lo recomiendo a todos aquellos que estén particularmente interesados en la cultura de Toyota y en el Lean Management. Si tuviera que quedarme con sólo un párrafo del libro, elegiría un párrafo de la página 11 que dice más o menos: “…alcanzar la excelencia de forma consistente es extremadamente difícil y raro. La excelencia, cuando aparece, es más bien el resultado de una cultura que de los procesos. Todas las empresas y procesos están sujetos a las leyes de la entropía (las cosas simplemente se degradan con el tiempo). El único medio de combatir los efectos de la entropía (en la empresa) es mediante la cultura…”

El libro ha sido escrito con anterioridad  al terremoto, tsunami y desastre en la planta nuclear de Fukushima. Toyota, al igual que otras grandes compañías japonesas, se ha visto seriamente afectada por la hecatombe. Quizá Jeffrey K. Liker trate en un próximo libro la forma en que Toyota está afrontando el impacto de la catástrofe. Seguro que también aprenderíamos.

Toyota Under Fire

El próximo libro que os comentaré es Gemba Walks de Jim Womack.

Un saludo
Francisco Madariaga

Un saludo

Francisco Madariaga